Form Your Soul 2 năm trước

Đã đến lúc nên làm việc vì năng suất (Productivity) thay vì hiệu quả (Efficiency)

Trong kinh doanh, các nhà lãnh đạo thường nghĩ “hiệu quả” (Efficiency) và “năng suất” (Prodctivity) như là hai từ đồng nghĩa, là một. Tuy nhiên, thực tế không phải vậy.

Trong kinh doanh, các nhà lãnh đạo thường nghĩ “hiệu quả” (Efficiency) “năng suất” (Prodctivity) như là hai từ đồng nghĩa, là một.

Tuy nhiên, khi bàn về chiến thuật, hiệu quả và năng suất lại rất khác biệt. Tại thời điểm khi hàng loạt công ty khao khát tăng trưởng, các nhà lãnh đạo cấp cao buộc phải đưa tư duy năng suất (productivity mindset) vào trong hoạt động kinh doanh và loại bỏ các rào cản cản trở năng suất làm việc của toàn bộ nguồn nhân lực. Quan điểm này, nói chung, khác với việc luôn tập trung vào hiệu quả biểu thị bởi tư duy quản trị bao trùm gần như xuyên suốt 3 thập kỷ trước, nhưng nó hoàn toàn cần thiết nếu các công ty sẽ thúc đẩy cải tiến và khơi mào lại sự tăng trưởng lợi nhuận.

Để tôi giải thích cho bạn điều này. 

Định nghĩa phổ biến về hiệu quả lao động (Labor efficiency) là: "lượng giờ lao động được yêu cầu để hoàn thành một công việc nhất định khi được so sánh với tiêu chuẩn trong ngành hoặc điều kiện đó”. Cách điển hình để đánh giá hiệu quả lao động đó là so sánh lượng giờ thực sự cần để tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ nhất định với lượng giờ thường cần.

Hiệu quả là làm cùng một công việc đó nhưng với thời gian ít hơn. Các công ty chủ yếu cải thiện hiệu quả lao động bằng việc tìm kiếm các cách giảm số giờ làm cần thiết để tạo ra cùng một mức kết quả như vậy. Điều này cũng đồng nghĩa với việc tiết kiệm bởi vì họ đầu tư ít hơn vào lương và các chi phí liên quan đến lao động khác. Khi đó, hiệu quả là việc co lại mẫu số - đầu vào (số lượng lao động, giờ lao động) – trong nỗ lực cải thiện lợi nhuận. 

Mới nhìn qua, định nghĩa về năng suất dường như rất giống. Một định nghĩa phổ biến về năng suất lao động là: “Tỷ lệ các đầu ra là hàng hóa và dịch vụ trên số giờ lao động đã bỏ ra để sản xuất đượclượng đầu ra đó”. Năng suất được đo lường đặc trưng bằng việc so sánh lượng hàng hóa và dịch vụ được sản xuất từ lượng đầu vào được sử dụng trong quá trình sản xuất ra chúng.

Năng suất nghĩa là làm được nhiều hơn với cùng lượng đầu ra đó. Sự tăng trưởng của năng suất lao động được đo lường bởi sự thay đổi của đầu ra trên mỗi giờ lao động trong một khoảng thời gian được xác định. Đối với một quốc gia, năng suất có liên quan mật thiết với các tiêu chuẩn sống. Đối với một công ty, năng suất gắn chặt trực tiếp với việc hoàn thành nhiệm vụ. Với năng suất lao động cao hơn, một công ty có thể tạo ra nhiều hàng hóa và dịch vụ hơn tại cùng một lượng công việc tương đối. Khi đó, trái ngược với hiệu quả, năng suất là mở rộng tử số - đầu ra – để có thể cải thiện sự tăng trưởng tổng doanh thu từ cùng một lực lượng lao động đó. 

Trong gần suốt 3 thập kỷ trước, các nhà lãnh đạo cấp cao được khuyến khích là đưa tư duy hiệu quả (efficiency mindset) vào kinh doanh. Six Sigma (một hệ phương pháp cải tiến quy trình dựa trên thống kê nhằm giảm thiểu tỷ lệ sai sót hay khuyết tật đến mức 3,4 lỗi trên 1 triệu khả năng gây lỗi bằng cách xác định và loại trừ các nguồn tạo nên bất ổn trong các quy trình kinh doanh), thiết kế lại quy trình, phân tích “spans and layers” (spans – số lượng nhân viên mà một quản lý có thể kiểm soát hiệu quả; layers – số lượng các cấp độ báo cáo từ trên xuống dưới) và nhiều công cụ khác đã giúp các nhà điều hành loại bỏ được sự lãng phí trong các hoạt động của họ - thực tế, là nhận ra được lượng giờ lao động (hoặc tài sản hữu hình) không cần thiết để tạo ra cùng một mức đầu ra như vậy. Thiếu đi sự tăng trưởng, các thành tựu thuộc về hiệu quả thường được tiền tệ hóa qua sự sụt sảm lực lượng lao động. General Electric, Honeywell, HP và nhiều công ty khác đã công khai các chương trình đẩy mạnh hiệu quả của họ cũng như các kết quả thu nhập ròng mà những nỗ lực đó đã tạo ra được.

Môi trường kinh doanh hiện nay yêu cầu một thế giới quan khác. Những lợi ích từ việc cải thiện hiệu quả dường như đã mất dần. Trong những năm 1990 và 2000, sự tập trung của đội ngũ lãnh đạo vào hiệu quả đã tạo ra những kết quả vững chắc. Tăng trưởng thu nhập từ chỉ số S&P 500 đã tăng gấp gần 3 lần so với tỷ lệ lạm phát ở giai đoạn này, mặc dù tăng trưởng doanh thu khá nhẹ trong nhiều năm liền. Tuy nhiên, từ cuối quý 1 (31/03) năm 2015, thu nhập từ chỉ số S&P 500 đã bắt đầu giảm, và tăng trưởng thu nhập bắt đầu đi xuống kể từ đó. Nếu thiếu tăng trưởng doanh thu, tiếp tục bóp chặt hiệu quả để có lợi nhuận cao hơn cũng tương đương với nỗ lực ép chặt một cục đá để lấy máu!

Nếu hiệu quả không còn là bí mật của hoàn thành công việc một cách cực kỳ xuất sắc thì liệu đó có phải là năng suất? Gần đây, Bain & Company đã hoàn thành một nghiên cứu toàn diện về năng suất và sự thực thi công việc của lực lượng lao động. Chúng tôi đã cộng tác với Economist Intelligence Unit – đơn vị nghiên cứu kinh tế toàn cầu thuộc tạp chí The Economist điều tra hơn 300 lãnh đạo cấp cao đến từ các công ty lớn trên khắp thế giới. Chúng tôi đã bổ sung các kết quả từ cuộc điều tra này với những kết quả của 24 đợt kiểm tra sổ sách kiểm toán chuyên sâu tại các tổ chức để nhận dạng các bước mà các công ty đã thực hiện nhằm khai phá sức mạnh năng suất của các đội nhóm của họ và thúc đẩy tăng trưởng lợi nhuận.

Nghiên cứu này, kết hợp với quá trình làm việc của chúng tôi trong vai trò là những nhà tư vấn làm việc với các lãnh đạo cấp cao qua 3 thập kỷ trước đã làm nổi bật 3 nguyên lý cơ bản của một tư duy năng suất. Các nhà lãnh đạo buộc phải nhận ra:

Đa phần người lao động đều muốn làm việc năng suất nhưng các tổ chức thường lại ngăn họ làm điều đó.

Nghiên cứu của chúng tôi chỉ ra rằng các công ty trung bình mất hơn 20% khả năng sản xuất (productive capacity) – hơn 1 ngày mỗi tuần – vào điều mà chúng tôi gọi là  “organizational drag” (tạm dịch: trở ngại thuộc về tổ chức) – các cấu trúc và quá trình mà sẽ ngốn một khoảng thời gian giá trị và ngăn mọi người hoàn thành công việc.

Các nhà lãnh đạo có tư duy năng suất luôn tìm cách để loại bỏ ““organizational drag” mọi lúc. Họ đơn giản hóa cơ cấu của tổ chức và khớp mô hình hoạt động với các nguồn lực giá trị thực sự trong các hoạt động kinh doanh của họ. Họ đấu tranh chống sự quan liêu và tạo ra các cách làm việc mà cho phép mọi người tập trung thời gian của họ vào việc thỏa mãn khách hàng và các cổ đông. 

Công ty có rất ít những nhân viên tài năng mà có thể những tác động khác nhau tới việc thực thi và quản lý chiến thuật nhưng “những người tạo ra sự khác biệt” này luôn bị giao các vai trò mà giới hạn hiệu quả của họ.

Mặc dù có hàng triệu người không đếm xuể bị đẩy vào “cuộc chiến vì tài năng” (the war for talent – ám chỉ một sự cạnh tranh ngày càng tăng của các công ty trong việc tuyển dụng và giữ chân những nhân viên có năng lực), nghiên cứu của chúng tôi đề nghị rằng có tương đối ít những người được đưa vào các vị trí bảo vệ chiến lợi phẩm. 15% lực lượng lao động của phần lớn các công ty là những nhân viên xuất sắc – những người với tài năng phi thường và tiềm năng có những tác động vô cùng lớn vào quá trình thực thi chiến lược. Cả các công ty “tốt nhất” và “số còn lại” đều có số lượng nhân viên tài năng này xấp xỉ bằng nhau. 

Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo với tư duy năng suất chắc chắn rằng các nhân viên xuất sắc được bổ nhiệm những vị trí quan trọng trong kinh doanh. Chẳng hạn, trong ngành bán lẻ, nếu bán hàng tốt là cần thiết cho lợi thế cạnh tranh thì khi đó, các nhà lãnh đạo đảm bảo rằng đa phần (thậm chí là tất cả) các vị trí bán hàng cốt lõi phải được đảm nhiệm bởi các nhân viên tài năng nhất. Điều này cho phép sản lượng bán ra tốt hơn và nhiều hơn từ hoạt động này và việc thực thi tốt hơn (và nhanh hơn) chiến lược công ty. 

Mọi người sở hữu một lượng năng lượng vô cùng lớn mang tên “được tự do làm theo ý mình” mà họ có thể hiến dâng cho công việc nhưng nhiều người không được truyền cảm hứng đủ để làm vậy.

Gần như mỗi nhân viên đều có thể tập trung nhiều hơn vào công việc nhưng nhiều người không đầu tư thêm sự sáng tạo và sự khéo léo mà họ có thể. Các nhân viên được truyền cảm hứng mang nhiều năng lượng tự do làm theo ý mình hơn vào công việc của họ mỗi ngày. Kết quả, họ làm việc năng suất hơn 125% so với một nhân viên mà chỉ đơn thuần hài lòng với những gì được giao phó. Hay nói cách khác, một nhân viên được truyền cảm hứng có thể tạo ra nhiều sản phẩm hơn gấp 2,25 lần so với những nhân viên “chỉ đâu làm đấy”.

Các nhà lãnh đạo với tư duy năng suất làm mọi thứ họ có thể để chạm tới nguồn dự trữ năng lượng đó của từng nhân viên. Họ nỗ lực khớp mục đích của tổ chức với mục đích của từng người. Họ đầu tư vào việc cải thiện các khả năng lãnh đạo truyền cảm hứng của các nhà quản lý ở từng cấp độ. Họ xây dựng một văn hóa tự động hóa và có trách nhiệm mà sẽ cung cấp cho mỗi nhân viên cơ hội để làm việc một cách tốt nhất. Trong khi những bước này có thể không truyền cảm hứng cho từng nhân viên nhưng họ có thể tăng mức độ cảm hứng qua tổ chức và, với nó, cả năng suất của lực lượng lao động. 

Mỗi một nguyên lý này có những ngụ ý quan trọng cho các nhà lãnh đạo tiếp cận có thể áp dụng để quản lý khoảng thời gian hạn hẹp, tài năng và năng lượng của đội ngũ nhân viên. Nuôi dưỡng tư duy năng suất có thể đầy thử thách nhưng những gì bạn nhận được là vô cùng lớn. Nghiên cứu của chúng tôi đề xuất rằng các công ty tốt nhất làm việc năng suất hơn 40% so với số còn lại. Và sự khác biệt về năng suất này dẫn đến những lợi nhuận cao hơn một cách đáng kể - hệ số biên lợi nhuận hoạt động (operating margins) cao hơn 30 – 50% so với các công ty cùng ngành – và tăng trưởng cao hơn. 

Trong thập kỷ tới, việc áp dụng tư duy năng suất sẽ trở thành cốt lõi cho kinh doanh. Thay vì liên tục tập trung vào kiểm soát mẫu số, bằng cách cắt giảm số lượng lao động, các nhà quản lý nên nhận ra các cách để tăng tử số, và tăng đầu ra. Bằng các loại bỏ một cách có hệ thống các chướng ngại vật cản trở tới tăng năng suất, sử dụng nhân tài có chiến thuật và truyền cảm hứng tới đội ngũ lao động rộng rãi thì các nhà lãnh đạo có thể cải thiện năng suất một cách mạnh mẽ và khơi mào lại tăng trưởng doanh thu vốn có.

Theo HBR

Bình luận về bài viết này
0 bình luận
Sắp xếp theo:

Đang tải bình luận...